Project Description

Analiza i optymalizacja procesów: kluczowy element usprawniania Twojego biznesu

Dlaczego kompleksowe spojrzenie na usprawnianie procesów jest kluczowe w kontekście osiągnięcia sukcesu biznesie, oraz jak można je wykorzystać do napędzania doskonałości operacyjnej?

Ten artykuł dostarczy Ci podstawowej wiedzy przydatnej do prowadzenia analiz procesów i inicjatyw optymalizacyjnych w Twojej organizacji. Opiszemy najczęściej występujące powody uruchamiania przedsięwzięć optymalizacyjnych, omówimy ich związek z automatyzacją procesów oraz to, jak wpisują się w transformację biznesową.

Zyskasz praktyczny wgląd w narzędzia i metody analizy oraz optymalizacji procesów biznesowych, zarówno z perspektywy statycznej, jakościowej, jak i perspektywy dynamicznej, ilościowej.

Dlaczego optymalizacja procesów?

W czasach hiperkonkurencji i ciągłych zmian każdy menedżer, właściciel procesu, szef działu lub kierownik zespołu musi kontrolować swoje procesy operacyjne w sposób ciągły. Optymalna skuteczność i wydajność kluczowych procesów ma istotne znaczenie dla pozycji rynkowej i często jest tym, co decyduje o przetrwaniu i rozwoju biznesu.

Automatyzacja procesów w dzisiejszych czasach jest często traktowana jako kluczowy element osiągnięcia doskonałości operacyjnej – czy to poprzez automatyzację low-code/no-code, czy też systemy dziedzinowe (np. ERP). Często jednak zapominamy, że nie każdy proces nadaje się do automatyzacji i firmy muszą najpierw przeanalizować swoje procesy, aby określić potencjał optymalizacji i najlepiej dopasowane narzędzia do automatyzacji. Jest to szczególnie ważne, ponieważ automatyzacja ma tendencję do zwiększania nieefektywności, gdy stosuje się ją do nieefektywnych procesów.

Dlatego identyfikacja obszarów problemowych i możliwości ulepszeń jest pierwszym krokiem w doskonaleniu procesów i wykorzystaniu ich pełnego potencjału.

Sprawdzone wielokrotnie podejście pokazuje, że pierwsza część każdej inicjatywy optymalizacji procesu leży bezpośrednio w samej dokumentacji procesu. Identyfikując i opisując poszczególne kroki procesu, punkty decyzyjne, ścieżki procesu, odpowiedzialności, dokumenty itp., analitycy procesu mogą zidentyfikować oczywiste słabości, a co za tym idzie potencjał do optymalizacji.

W wielu przypadkach sama dokumentacja procesu może już pokazać, że nie ma jednego procesu, tylko istnieje wiele jego wariantów, z mnóstwem wyjątków. Zamodelowanie procesów w narzędziu BPM może pomóc w zharmonizowaniu tych wariantów i doprowadzeniu do spójnego zrozumienia procesu przez wszystkich jego uczestników. Alternatywnie, w przypadku złożonych procesów i wystarczającego budżetu, process mining jest kolejnym świetnym podejściem do odkrywania, jak naprawdę przebiegają procesy w organizacji, zapewniając w ten sposób cenny wkład do późniejszej analizy i optymalizacji.

Dobrze udokumentowane procesy zazwyczaj pokazują potencjał do dalszej optymalizacji, a celami takich działań optymalizacyjnych mogą być:

  • Minimalizacja czasu realizacji procesu, czasu cyklu i/lub jego kosztu
  • Maksymalizacja przepustowości
  • Zmniejszenie nadmiarowości i nieefektywności
  • Minimalizacja manualnych interwencji / niestandardowego przetwarzania (eskalacje)
  • Maksymalizacja jakości procesu (dążenie do maksymalizacji liczby pożądanych wyników / minimalizacja błędów w ramach procesu)
  • Minimalizacja wariantów procesów i dalsza standaryzacja procesów

Do realizacji jednego lub wielu z tych celów, firmy potrzebują pragmatycznego, łatwego w realizacji modelu analizy i optymalizacji procesów biznesowych. Takie modele zazwyczaj bezpośrednio nawiązują do koncepcji zarządzania takimi jak PDCA (Plan-Do-Check-Act) lub w przypadku organizacji z ustaloną praktyką zarządzania procesami – Process Management Life Cycle (PMLC).

Zakres i cele inicjatywy optymalizacji procesów

Większość organizacji ma już wyobrażenie o tym, które procesy wymagają optymalizacji, czy to ze względu na dużą liczbę skarg od klientów, zauważalną nieefektywność, czy też obserwację powtarzających się pętli i eskalacji.

Jednak oprócz jasnego zdefiniowania i określenia zakresu inicjatywy optymalizacyjnej, równie ważne jest jej zawężenie, zanim określone zostaną cele dla konkretnych działań. Czy zamierzasz zoptymalizować ogólny proces produkcyjny, czy raczej proces dotyczący konkretnego produktu? Czy wszystkie Twoje procesy obsługi wniosków podlegają optymalizacji w Twojej firmie ubezpieczeniowej? A może tylko procesy dotyczące ubezpieczeń komunikacyjnych? Szczegółowe zdefiniowanie zakresu jest kluczowe, aby określić, kto powinien być zaangażowany i jak należy określić rzeczywiste działania optymalizacyjne.

Należy również upewnić się, że cele optymalizacji są jasno zdefiniowane i zrozumiałe dla wszystkich zaangażowanych osób. Czy procesy objęte zakresem powinny być zoptymalizowane pod kątem jakości, czasu lub kosztów? Jaki jest konkretny cel i jak można zarządzać potencjalnie sprzecznymi interesami?

W oparciu o wytyczne i cele optymalizacji, będziesz w stanie uzyskać konkretne wskaźniki efektywności (KPI). Wskaźniki te umożliwiają pomiar poziomu realizacji celów, a także pomoc w ocenie i zrozumieniu wyników Twojej inicjatywy optymalizacyjnej. Co więcej, zdefiniowane KPI powinny po zakończeniu inicjatywy optymalizacyjnej być ciągle monitorowanie i stanowić główne źródło informacji w kontekście ciągłego dążenia do doskonałości.

Po uzgodnieniu celów i wskaźników KPI dla inicjatywy z poszczególnymi interesariuszami, można rozpocząć analizę procesów objętych zakresem.

Metody identyfikacji potencjału optymalizacyjnego

W przypadku niektórych etapów analizy (zwłaszcza ilościowych) dane liczbowe są kluczowe i powinny być one pozyskiwane na podstawie prowadzonych obserwacji i pomiarów, deklaracji poszczególnych uczestników, ankiet, analizy plików z logami pochodzącymi z używanych systemów lub poprzez process mining.

Niemniej jednak wiele analiz można wykonać w oparciu o „statyczne” modele procesów, czyli zaprojektowane lub zidentyfikowane schematy blokowe. W poniższej tabeli znajdziesz zestawienie 9 najlepszych praktyk dotyczących tego rodzaju analiz:

Metoda Cel Najlepsze praktyki
1 Analiza graficzna do identyfikacji nadmiernych pętli w procesach Zrozumienie pętli, które zazwyczaj nie dodają wartości i sprawiają, że proces jest zbyt złożony Upraszczaj procesy, eliminując pętle.
Wprowadzaj i automatyzuj kroki kontrolne na wczesnym etapie procesu, aby zapewnić jakość danych i uniknąć zapętleń w późniejszym przebiegu procesu.
Jeśli niektóre ścieżki procesu są wybierane częściej niż powinny (np. pętle z powodu niewystarczającej jakości w procesie), zidentyfikuj kroki, w ramach których wytwarzane są produkty weryfikowane pod kątem jakości i ustal, czy lepsze szkolenie, bardziej precyzyjne instrukcje, czy ocena ekspercka mogą poprawić jakość przed przekazaniem procesu do etapu końcowego przeglądu/zatwierdzenia.
2 Analiza odpowiedzialności w procesie Analiza liczby zaangażowanych w procesie ról, w szczególności identyfikacja przekazań i (częstych) zmian ról, ponieważ niosą one ze sobą ryzyko opóźnień, problemów z jakością i przetwarzaniem danych. Zmniejsz liczbę przekazań, aby uniknąć czasu oczekiwania i transportu.
Pomyśl o przeniesieniu poszczególnych odpowiedzialności i kompetencji
pomiędzy zaangażowanymi w procesie rolami.
Może się to okazać pomocne w uniknięciu przekazań i zmianach sekwencji zadań.
Jeśli wymagane są przekazania lub iteracje w celu pozyskania wszystkich niezbędnych danych wejściowych do kontynuacji procesu dobrymi propozycjami optymalizacji poprzedzających etapów procesu mogą okazać się
lepsze szkolenia, bardziej precyzyjna dokumentacja procesu lub obsługa przepływu pracy w oparciu o formularze w systemie WorkFlow.
3 Statyczna analiza ścieżki procesu Zrozumienie ścieżek procesu i identyfikacja tych,
które mogą być niepotrzebne lub wydawać się „dziwne”.
Sprawdź, czy wszystkie ścieżki procesu są naprawdę potrzebne i odpowiednio wyeliminuj przypadki specjalne/rzadkie.
Wspieraj wyższą standaryzację procesów.
4 Analiza wejść/wyjść dokumentów Analiza wejść/wyjść procesu i identyfikacja wszelkich niepotrzebnych dokumentów/zasobów.
Czy wszystkie wytworzone dokumenty
są potrzebne/wykorzystywane w tym lub
w jakimkolwiek innym procesie?
Zdefiniuj i dostosuj dane wejściowe procesu oraz niezbędną jakość dla danych wejściowych. Kwestionuj i eliminuj dane wyjściowe, które nie są potrzebne/używane przez inny proces lub przez interesariusza procesu.
5 Analiza przepływu procesu Sprawdzenie i zrozumienie, czy proces przebiega w sposób sekwencyjny.
Określenie potencjału dla krótszych czasów cyklu/odpowiedzi poprzez wprowadzenie czynności wykonywanych równolegle.
Tam, gdzie to możliwe, wprowadź zadania i czynności wykonywane równolegle.
6 Analiza wartości dodanej Zdefiniowanie zadań nietworzących wartości (Non-Value adding) oraz zadań tworzących wartość (Value Adding). Zidentyfikuj zadania, które można wyeliminować lub zautomatyzować, np. za pomocą botów, w ramach inicjatyw RPA.
7 Analiza potencjału automatyzacji Identyfikacja potencjału automatyzacji (RPA oparty na przepływie pracy itp.), w oparciu o analizę bieżącej sekwencji zadań i wsparcia IT procesu, a także jego przewidywalności, złożoności, częstotliwości i wartości biznesowej. Zidentyfikuj procesy o potencjale automatyzacji i/lub zadania lub grupy zadań, które można zautomatyzować w ramach inicjatyw RPA.
Ustalaj priorytety i planuj projekty wdrożeniowe wraz ze swoim IT, w oparciu o udokumentowane procesy, ich wymagania i wykonaną analizę.
8 Analiza alternatywnych ścieżek procesu i nieefektywności Poprawa wskaźnika wykonywania szczęśliwych vs alternatywnych ścieżek procesu (wskaźnik defektów) Skoncentruj się na zadaniach i decyzjach prowadzących do defektów i przeprowadź analizę przyczyn źródłowych wszelkich defektów procesu lub marnotrawstwa.
9 Analiza wpływu i zależności Przeprowadzenie bezpośredniej i pośredniej analizy wpływu (BIA), aby dowiedzieć się np. w jakim procesie dokument jest używany lub w których aplikacjach przetwarzana jest określona jednostka danych i które procesy korzystają z tej aplikacji. Zwiększ przejrzystość interfejsów i obowiązków.
Usprawnij/ustandaryzuj swoje procesy, zmniejsz liczbę dokumentów i i utwórz bazę pochodzenia danych.

Analizy statyczne mają charakter jakościowy, podczas gdy inne kładą nacisk na ocenę danych ilościowych. Wzbogacając swoje modele procesów o informacje liczbowe, możesz uzupełnić analizy statyczne o informacje, takie jak czasy, koszty lub prawdopodobieństwa wystąpienia poszczególnych ścieżek procesu.

Symulacja procesu jest metodą dedykowaną do tego typu analiz, pozwalającą na symulowanie rzeczywistych scenariuszy i testowanie czasu przebiegu procesu, kosztów i podjętych decyzji w oparciu o zarejestrowane prawdopodobieństwa, badanie wyników procesu na daną ścieżkę lub dla procesu jako całości.

Takie dynamiczne analizy procesów umożliwiają:

  • Określenie liczby ścieżek procesu i ich prawdopodobieństwa
  • Identyfikację krytycznych ścieżek procesu pod względem czasów cykli, czasów przetwarzania i częstotliwości
  • Znalezienie ścieżek procesu generujących wysokie koszty lub ścieżek, które naruszają ustalone cele i umowy o poziomie usług (SLA).
  • Obliczenie stosunku czasu oczekiwania do czasu cyklu oraz stosunku czasu oczekiwania do czasu realizacji – im wyższy stosunek, tym wyższy potencjał optymalizacji
  • Wykrycie zadań generujących wysokie koszty, ocenę czasów ich trwania i zdefiniowanie możliwości usprawnienia m.in. poprzez lepsze wsparcie IT, automatyzację/RPA, obniżenie kosztów dotyczących ról wykonujących zadanie itp.
  • Przeprowadzenie oceny pracochłonności w celu określenia liczby FTE (full-time equivalents) i wymaganych zasobów
  • Porównanie różnych wariantów procesów w oparciu o koszty i czasy cykli oraz przygotowanie szczegółowych obliczeń kosztów/korzyści i zwrotu z inwestycji w celu podjęcia właściwych decyzji

Włączenie analiz ilościowych do oceny procesów może zapewnić bardziej namacalny wgląd w procesy oraz to, jak dobrze lub wydajnie działają w rzeczywistości – bez zakłócania codziennej działalności. Na podstawie tych ocen możesz dostosować swoje procesy w ukierunkowany sposób, bazując na „twardych” danych.

Podsumowanie

Konkurencja w biznesie stale rośnie, a znaczenie sprawności funkcjonowania, obsługi klienta, konkurencyjności kosztowej i jakości są głównymi czynnikami decydującymi o sukcesie organizacji. Ciągła optymalizacja biznesu i procesów nie jest więc już wyborem, ale koniecznością, aby firmy ciągle były konkurencyjne.

W tym artykule podzieliliśmy się z Państwem niektórymi naszymi kluczowymi spostrzeżeniami i praktykami dotyczącymi usprawniania procesów biznesowych oraz omówiliśmy, w jaki sposób analiza i optymalizacja działają jako krytyczne elementy każdej inicjatywy automatyzacji lub projektu transformacji biznesowej jako całości. Aby uzyskać bardziej szczegółowe spojrzenie na niektóre nasze praktyki, zapoznaj się z naszym webinarium na temat optymalizacji procesów.

Obejrzyj nasz darmowy webinar

Oczywiście żadna inicjatywa doskonalenia biznesu nie będzie w pełni prosperować bez dodatkowego wsparcia, niezależnie od tego, czy jest to wsparcie merytoryczne dla interesariuszy, czy narzędzie, które ułatwia i wzmacnia Twoje wysiłki optymalizacyjne. Dzięki narzędziu BPM, takiemu jak nasz wielokrotnie nagradzany system ADONIS, otrzymujesz wsparcie na wszystkich etapach cyklu życia procesu — od identyfikacji i dokumentacji, po optymalizację z analizami graficznymi, dynamiczną symulacją i nie tylko.